営業のプロセスマネジメント(管理)とは?課題・目標の明確化術

営業チームにおけるプロセスマネジメントは、チームのパフォーマンスを効率的に向上・強化するために有効な手法です。プロセスマネジメントを通じて、各メンバーの業務とチーム全体の管理体制をプロセスごとに共有・最適化するを適切に実行することが、組織の成長と目標達成に欠かせません。
この記事では、プロセスマネジメントの定義から営業チームに導入するメリット、営業プロセスマネジメントを実施する具体的な手順までを紹介します。営業プロセスマネジメントを導入・活用する方法について詳しく知りたい営業チームのリーダーやマネージャー層の方は、ぜひお読みください。

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営業のプロセスマネジメント(管理)とは?課題・目標の明確化術

プロセスマネジメントとは

まずはじめに、プロセスマネジメントの定義を説明します。
プロセスマネジメントとは、目標計画のプロセスや手法を細かく分析・管理して、成果を最大化するマネジメント手法です。チームの業績向上や目標達成のためには、行動計画のそれぞれのフェーズにおいて、プロセスの共有や達成すべき目標の明確化が効果的です。業務の流れを分解し、各プロセスを見える化すると共に具体的な達成⽬標を掲げることがプロセスマネジメントの進め方になります。

営業でプロセスマネジメントを実施するメリット

次に、営業でプロセスマネジメントを実施することで得られるメリットを紹介します。

営業組織内の問題・課題の発見ができる

一番のメリットは、業績やパフォーマンスの向上に必要な課題や問題が明確になることです。
営業におけるプロセスマネジメントでは、営業プロセスを通してメンバー個人の行動と営業業務の質を向上させ、目標達成や成果の向上を実現していきます。プロセスが見える化、共有されていることで、目標計画通りに進んでいないとき、どの段階に問題があるか、どんな障害を解消する必要あるか、を明確に把握できます。その上で、必要な改善策や不足要素を強化する対策の、効率的な検討と導入につながります。

メンバーのモチベーションの向上

メンバー個人のモチベーション向上にもプロセスマネジメントは役立ちます。 営業プロセスの最適化と見える化により業務フローが共有されることで、メンバーの足りない要素を本人が理解でき、積極性や責任感が向上します。リーダーやマネージャー層からも適切なサポートと支援が実現され、モチベーションアップにつながります。プロセス管理を通して、管理側の精神論に左右されない人材育成環境が確立できます。

営業プロセスマネジメントの手順

営業プロセスマネジメントを実施するための⼀般的な⼿順を詳しく紹介していきます。

営業プロセスマネジメントの手順

目標数字を明確にする

まずは目標数字を明確にします。目標数字をいかに的確に設定できるかが成果に影響するため、ここでの見立ては重要です。
目標達成には、最終業績目標から見込み分+確定分を差し引いた「残目標予算」、つまり「あとどれくらい足りていないか」を見定め、穴を埋めていくことが重要となります。特に、現在進行中の商談をどれだけ確定できるかによって、最終的な成果が決まるため正確に把握することが重要です。

目標数字の考え方

営業プロセスを決める

目標数字を決めたら、具体的な営業プロセスを決定していきます。一般的に実践されている営業プロセスを元に、それぞれの段階における活動テーマとゴールを設定します。営業プロセスとクライアントの購買プロセスは表裏一体であり、切り離せないものです。そのため、常に顧客視点を持って営業プロセスを組み立てる必要があります。営業マネージャーは、組織全体のリソースと目標とのバランスをチェックしながら、必要に応じて自社独自の営業プロセスを追加します。

活動プロセスとゴール

重要指標(KPI)を決める

続いて、重要指標(KPI)を決めていきます。KPI(Key Performance Indicator)は、それぞれのプロセスにおける達成度合いの計測と評価のための指標です。KPIは、KGI(重要目標達成指標)とも呼ばれるターゲット目標から逆算して決定しますが、過去の実績を参考にしてKGIを達成できる数値にします。
KPIの価値を最大化するためには「SMARTモデル(Specific(明確性)、Measurable(計量性)、Achievable(達成可能性)、Relevant(関連性)、Time-bound(適時性))」の活用も有効です。KGIという理想と現実を常に見比べて、設定した数値を定期的に見直し、必要に応じて指標を再設計していくのは営業マネジャーの重要な役割です。

KPIの設定手順

プロセスごとの活動内容を決める

営業プロセスが決まったら、各フェーズでの活動内容を決定します。例えばアプローチのフェーズでは「インバウンドには即日コール」、顧客課題の洗い出しのフェーズでは「仮説を立てた上でのディスカッション」など、メンバーが取るべきアクションを具体的に決めていきます。この時、メンバーがアクションを理解して主体的に動けるレベルになっているかどうかがポイントです。

営業プロセス全体像例

マネジメントサイクルを決める

活動内容を具体化した後は、マネジメントサイクルを決めます。基本は、PDCAにゴールのGを加えたG-PDCAサイクルを、⽬的や⽬標に合わせて、月次や四半期などのスパンで回していきます。進捗確認から問題や課題の発見、対策の検討までを通して行うために、商談のレンジごとのサイクルを設けることも有効です。
実行後の分析と共有では、個人とマネージャー両方から達成状況の確認と評価を実施します。メンバー個人は、業務プロセスの実行を通して業務達成能力の向上を図り、マネージャーは管理サイクルを徹底して回し、管理することで目標を達成していきます。

マネジメントサイクル

営業目標の達成や持続的な成長には、最適化された営業プロセスを取り入れることが重要です。営業プロセスによって、組織内の課題や問題の早期解決や、メンバーのモチベーションアップといったメリットが期待できます。プロセスのそれぞれの段階でマネージャーが適切な決定を下し、マネジメントサイクルを回すことが、チーム全体の目標達成へつながります。
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この連載の監修者

茂木 慎司

茂木 慎司 顔写真

株式会社シー・ブリッジ・コンサルティング 代表取締役。1985年、慶應義塾大学法学部卒業。同年、株式会社リクルート入社。 企業の人材採用支援事業に配属。特に国内を代表する超大手企業の「新卒・中途採用」のプランニングから実行支援を中心に担当。その後、 複数のマーケティング支援事業の責任者を歴任。同時に企業の「営業組織強化コンサルティング事業」の新規立ち上げを担当。2005年に独立し、現在は主に「企業の営業組織力強化およびそれに付随するマネジメント強化」のコンサルティングサービスを提供している。

大塚寿

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