営業の部下育成を成功させる7つの方法｜若手が育たない原因と効果的な指導のコツ

「商談に同行して教えても、部下が一人になると同じところでつまずく」「改善点に気づいても、どう伝えればいいか迷う」。部下に成長してほしいからこそ、教え方に悩むこともあるのではないでしょうか。
先輩の商談を見て営業を覚えてきた人にとって、自分が自然にできることを言葉にして教えるのは、意外と難しいものです。

この記事では、育成がうまくいかない原因から、若手との信頼関係の築き方、マネージャーが身につけたい3つの力、現場で実践できる7つの方法までを紹介します。

営業の部下育成がうまくいかない5つの原因

部下が同じところでつまずくときは、何を教え、どんな機会をつくり、その後どう関わっているかを確認しましょう。営業現場では、次の5つが育成を難しくします。

1. 「一人前」の基準が曖昧になっている

「一人で商談ができるように」と伝えても、準備から提案まで任せるのか、まずは初回ヒアリングを任せるのかで、必要な練習は変わります。到達点が曖昧だと、本人は何を練習すべきか判断できず、上司も前回からの成長を確認しにくくなります。

2. マネージャーが自分の経験を指導に落とし込めていない

営業経験が豊富な上司ほど、商談中に無意識に判断していることがあります。「そこでもっと踏み込んで」と伝えても、何を手がかりに、どの質問をすればよいかは部下に伝わりません。指導者によって助言が変わると、部下は何を基準に動くべきか迷います。

3. 売上や受注件数だけで成長を判断している

受注まで時間がかかる商材では、ヒアリングの質が改善しても売上に表れるまで間があります。結果の数字だけを見ていると、すでに身についた行動も、次に指導するべき行動も見えにくくなります。

4. 教える時間と実践する機会が足りない

上司が自身の案件を抱えていると、同行前の準備や商談後の振り返りが後回しになりがちです。商談で上司が話を引き取ることが続けば、部下が顧客の反応を見ながら自分で進める機会も減ります。何を任せ、どこで上司が支援するかを事前に決めておく必要があります。

5. 部下の行動の背景を確かめずに指導している

商談で質問が出なかったときは、どの場面で何が起き、本人はそのときどう考えていたかを確認します。聞くべき情報が分からなかったのか、顧客の反応が気になったのか、質問の仕方に慣れていなかったのか。行動の背景にある知識・意識・スキルを見立てると、次にどんな支援が必要かを考えやすくなります。

若手営業との信頼関係を築くための指導のコツ

自分が若手だった頃と今とでは、上司と部下の距離感や、職場でのコミュニケーションに対する考え方も変わってきています。「自分が教わったときと同じように伝えていいのだろうか」と迷うこともあるのではないでしょうか。まずは、上司がどんな関わりを控えているのか、若手が会社や仕事に何を求めているのかを、調査結果から見てみましょう。

ハラスメントを意識して行動を控えた上司は約7割

マイナビティーンズラボの2026年調査では、入社1年目の社員と日常的に関わるY世代の上司303人のうち、約7割がハラスメントを意識して何らかの行動を控えた経験がありました。プライベートな会話は41.6%、飲み会や懇親会は35.3%、叱咤激励は33.7%でした。

新入社員が重視する教育支援と仕事での成長

SMBCコンサルティングの2025年度調査では、新入社員が会社に求める制度として「充実した教育・キャリア開発支援」が28.8%で3位でした。給与・待遇、希望の職種や勤務地への配属に次ぐ結果です。

リクルートマネジメントソリューションズの2026年調査では、新入社員が仕事で重視することとして「成長」が32.4%で最も多く選ばれました。

それぞれ対象や設問が異なる調査ですが、部下への関わり方に慎重な上司がいる一方、教育支援や仕事を通じた成長を重視する新入社員がいることが分かります。営業現場では、本人が何を学びたいか、どんな場面で支援が必要かを確かめることから始められます。

調査から見えた、若手営業との信頼関係を築く3つの関わり方

調査では、ハラスメントを意識して部下への関わりを控えた経験のある上司がいる一方、会社に教育・キャリア開発支援を求めたり、仕事での成長を重視したりする新入社員もいました。若手への接し方に迷ったら、まず本人がどんな力を伸ばしたいのかを聞き、その成長に役立つ指導や支援を考えてみましょう。

• 本人が目指す姿を聞く。：「どんな商談を一人で進められるようになりたい？」と尋ね、本人が目指す姿を起点に、次に身につける力を一緒に考えます。
• 指導の理由を仕事に結びつけて伝える。：「お客様が困る場面まで聞けると、課題に合った提案を自分で組み立てやすくなるよ」と、なぜその行動を練習するのかを伝えます。
• 指摘のあとに支援を約束し、実行する。：「次の商談前に、お客様への質問を一緒に考えよう」と声をかけ、実際に時間を取ります。商談後も手応えを聞くことで、本人が次の困りごとを相談できるきっかけになります。

営業の部下育成を改善するために、マネージャーが身につけたい3つの力

自分では自然にできる営業の動きでも、部下に「なぜその質問をするんですか？」と聞かれると、説明に迷うことがあります。自分の経験を育成に活かすには、行動の理由を言葉にし、部下が実践できる機会をつくり、振り返りを支える力が必要です。ここでは、営業マネージャーが身につけたい3つの力を紹介します。

1. 営業の全体像を理解し、指導内容を言語化する力

事前準備、課題把握、提案、合意形成といった営業プロセスを整理し、各段階の目的と判断基準を説明できるようにします。たとえば、「提案を急がず、まず顧客の業務で誰が何に困っているかを確かめる」と伝えれば、部下はその場で何を聞くか考えられます。部下が営業の基礎を学ぶときに上司も同じ教材を見て、職場コーチとして現場での使い方を一緒に考える方法もあります。

2. 目標と実践機会を設計するマネジメント力

部下の現在地と求められる役割から育成目標を決め、案件の難しさに合わせて担当範囲を広げます。「次は初回商談の課題確認まで任せる。見積もり条件に話が進んだら上司が引き取る」と決めれば、挑戦の機会と案件の品質を両立しやすくなります。営業の目標管理、役割分担、進捗確認を一連の流れとして学ぶと、育成を日々のチーム運営に組み込めます。

3. 部下の成長を引き出す関係構築・コーチング力

部下の行動を観察し、つまずきに合わせて関わり方を選びます。聞くべき情報を知らなければ、質問の目的と手順を教えます。顧客の反応が気になって質問をためらったなら、何を懸念し、どう聞けばよさそうかを一緒に考えます。質問の仕方に慣れていなければ、練習や商談で試す機会をつくります。

営業コーチングでは、上司が商談で見聞きした事実と、部下本人の認識をすり合わせます。部下が考えた改善策を聞き、必要に応じて助言し、実践後に本人の自己評価を聞きます。商談の難易度や本人の習熟度に応じて、手本を示す場面も設けます。

営業の部下育成を成功させる7つの実践方法

部下が初回商談で顧客の課題を聞き取れるようになる場面を例に、育成目標の設定から次の実践までを具体化します。

1. 育成目標を観察できる行動にする

まず、本人の自己評価と直近の商談記録をもとに、伸ばす行動を決めます。「ヒアリング力を高める」なら、「顧客が困っている場面と業務への影響を聞き、要点を言い返して認識を確認できる」と具体化します。次の同行で確認する行動を、上司と部下ですり合わせましょう。「どんな商談を任せてもらえるようになりたい？」と聞き、本人が目指す姿と今回の練習を結びつけると、取り組む理由を共有できます。

2. 営業の型を示し、判断の理由を教える

商談準備から次のアクションの合意までを見取り図にして、今回練習する行動がどこに当たるか示します。質問例を渡すときは、「同じ作業をする人数を聞くと、課題の影響範囲が分かる」のように、答えを何の判断に使うかも説明します。上司が実演するときも、商談後に質問の意図を言葉にしておきます。

3. ロールプレイングで実践前に試す

次の訪問先を想定し、上司が顧客役を担当します。例えば「手作業が多い」という回答に対し、部下が「どの工程で、どのくらい時間がかかりますか」と掘り下げられるかを確認します。練習のたびに見る項目を絞り、助言を受けた直後に同じ場面をもう一度試します。

4. 営業同行で任せる範囲を段階的に広げる

同行前に、本人の役割と上司が支援に入る条件を決めます。最初は上司の質問を観察し、次に部下が課題の確認を担当し、慣れてきたら商談全体を進行する、と段階を設けます。部下が話す間、上司は顧客の反応や部下の質問を記録し、振り返りに使います。営業同行の目的と進め方も参考にしてください。

5. 商談後は事実に基づいてフィードバックする

商談後は、まず本人に、うまくいった行動と改善したい行動を聞きます。上司は自分が見聞きした事実を伝え、できていた点を具体的に認めます。次に、本人の見立てを踏まえて助言し、行動を変える理由を顧客の視点から伝えましょう。

6. 1on1で本人が次の行動を決められるよう支援する

定期的な1on1では、本人が中長期で伸ばしたい力や、複数の案件で繰り返しているつまずきを扱います。本人が迷いや課題を話せるよう、面談の目的が育成であることを最初に共有します。教本で紹介するGROWモデルでは、目標と現状を確認したあと、選択肢を考える前に、活用できる知識や経験、周囲の支援（Resource）も確認します。

• 目標（Goal）　どんな商談を一人で進められるようになりたい？
• 現状（Reality）　直近の商談では、どこまでできて、どこで止まった？
• 資源（Resource）　これまでうまくいった商談で使えそうな工夫はある？ 誰に相談できそう？
• 選択肢（Options）　次の商談に向けて、どんな準備の仕方が考えられる？
• 意志（Will）　まず何を、いつまでに試す？

上司は答えを急がず、本人の考えを聞きます。最後に、本人が選んだ行動、上司が提供する支援、次に確認する日を記録します。

7. 行動と成果を見返し、育成計画を更新する

月次などの節目に、商談記録や同行時のメモから、狙った行動が別の顧客でもできたかを確認します。受注件数や商談化率などの成果指標も見ながら、行動が定着したら次のスキルに進み、つまずきが続くなら練習方法や任せる範囲を調整します。指導の結果を、本人と上司が次の育成計画に反映するところまでが一連の流れです。

営業の部下育成を属人化させないための仕組みづくり

担当者が変わっても育成を続けられるよう、営業部門で「何を習得するか」「誰が支援するか」「どこに記録するか」をそろえます。部門責任者は到達基準と指導時間を確保し、現場の上司は実践機会と振り返りを設けます。本人は試した行動と結果を記録します。

習熟度を共通の基準で見る

営業スキルを行動で定義し、どの段階までできるかを上司と本人が確認します。以下は初回商談のヒアリングの例です。

習熟度	ヒアリングの到達基準	確認する場面
理解	聞くべき項目と、質問する理由を説明できる	学習後の口頭確認
練習	想定顧客の回答に合わせ、質問を続けられる	ロールプレイング
実践	上司の支援を受けながら、顧客の課題と業務への影響を確認できる	営業同行
自立	顧客に合わせて質問を組み立て、課題の認識と次の行動をすり合わせられる	単独商談と商談記録

学習・実践・振り返りの時間を予定に組み込む

営業の基本は教材や研修で学び、職場ではロールプレイングとOJTで試します。上司と部下は、同行や1on1の時間を先に確保し、育成記録に「目標」「観察した行動」「次に試すこと」「上司の支援」「確認日」を残します。指導者が交代したときも、同じ記録から支援を続けられます。

マネージャー同士で指導の基準をすり合わせる

営業会議などで、実際の商談メモやロールプレイングを題材に、マネージャー同士で「何ができていたか」「次にどんな助言をするか」を確認します。評価が分かれた行動は、到達基準や手本を見直す材料にしましょう。営業OJTがうまくいかない原因と改善策でも、学習と現場での指導をつなぐ方法を紹介しています。

営業の部下育成を改善した企業の事例

営業の基本を上司も学ぶ、マネジメントの共通言語をつくる、指導の仕方を実践で見直す。営業サプリの導入企業では、それぞれの課題に合わせて育成に取り組んでいます。

TISI株式会社｜リーダーが職場コーチとして学習に伴走

部門によって営業の考え方や教え方にばらつきがあったTISI株式会社は、メンバーの研修にリーダーが職場コーチとして関わる仕組みを導入しました。担当者は、リーダーが学習の進捗を一緒に追うことで、メンバーがどこでつまずいているか、これまで気づかなかった課題が分かったと述べています。

株式会社NewsTV｜営業とマネジメントの共通の土台をつくる

株式会社NewsTV（現・株式会社ベクトル NewsTV事業本部）は、中途入社者も多い組織で、営業のノウハウや指導方法が個人に依存する課題を抱えていました。若手は担当顧客を題材に営業の基礎を学び、管理職層も部下育成やマネジメントの研修を活用しました。担当者によると、受講後には1on1を始めた管理職や、部下がやりたいことを聞き、支援を一緒に考えるようになった管理職がいました。

佐川急便株式会社｜面談の実践を通じて指導方法を見直す

佐川急便株式会社では、受講者が面談の様子をコーチに見てもらい、個別の助言を受ける実践型の研修を導入しました。担当者によると、受講者から多く聞かれたのは、自分の指導方法を見直す機会になったという声でした。面談での関わり方を振り返り、続けたい点と改めたい点を確認できたといいます。

営業の部下育成でよくある質問

Q.営業の部下育成は何から始めればよいですか？

A.本人と直近の商談を振り返り、次に伸ばしたい行動を一つ決めます。例えば「顧客の課題が業務に与える影響まで確認する」と定め、次の商談までに練習の時間を取りましょう。商談後は本人の手応えと上司が観察した事実を照らし合わせます。

Q.忙しくて部下の指導時間が取れない場合はどうすればよいですか？

A.案件レビューや同行後の会話に短い育成の時間を組み込み、毎回一つの行動に絞って振り返ります。営業の基本知識は共通教材で学べるようにし、上司との時間は質問への回答、練習、商談後のフィードバックに使います。定期的な1on1も予定に入れておくと、案件単位では見えにくい課題を扱えます。

Q.若手営業への指導では、どこまで踏み込めばよいですか？

A.業務上必要な行動とその理由を具体的に伝え、本人の受け止め方や困りごとを聞きます。たとえば、提案の作り直しを求めるなら、顧客の要望と提案のどこにズレがあるかを一緒に確認し、どこから直すかを決めましょう。個別の改善点は、落ち着いて対話できる場で扱います。

Q.部下育成の進捗はどう測ればよいですか？

A.売上や受注件数とあわせて、育成目標にした行動を確認します。たとえば「顧客と次のアクションを合意する」が目標なら、商談記録を見て、次回の日程や双方の担当事項を明確にできたかを確かめます。本人の自己評価も聞き、上司の観察と照らし合わせて次の目標を決めます。

まとめ｜営業の部下育成は、マネージャーの学び直しから

営業の部下育成では、本人の目指す姿を聞き、期待する行動と理由を具体的に伝え、試せる場を用意します。そのためにマネージャーは、営業の全体像を説明する力、目標と実践機会を設計する力、部下の考えを引き出す力を身につけていきます。

まずは次の商談で部下に任せる行動を一つ決めてみましょう。商談後に本人の見立てを聞き、観察した行動を伝え、次に試すことを一緒に決めます。こうした指導を共通の基準と記録で支えることで、チームとして育成を続けられます。