上司への報告で必要な3要素を学ぶ

上司への営業報告の仕方とは?報告の精度をあげる報連相のポイント

営業パーソンにとっても、管理職にとっても時間を割かれてしまう「報・連・相」。
何を、どのように報告、相談し、上司はそれらにどう応えれば業績向上や営業パーソンの育成に直結するのか。今回は上司への報告の3原則を共有したい。

上司への営業報告の仕方とは?報告の精度をあげる報連相のポイント

シンプルな「3つの共有」

上司への報告の大原則、それは

1)事実の共有
2)背景の共有
3)想いの共有

の「3つの共有」である。もちろん、上司への報告の3原則と呼び換えてもいい。

「個人的な思い込み」は不要!事実を意識して共有する

まずは、「事実の共有」だが、日次、もしくは週次で営業活動の報告を日報、週報、SFA(sales force automation)、あるいは営業会議で報告する際に「何が(顧客の)ニーズか」「何がネック(で受注できない)か」「何が次の一手か」という3点を手短に、端的に報告して欲しい。

ここであえて「事実の共有」と“事実”を強調しているのは、そうしないと個人的な推測が入る余地ができてしまうので、そうした個人的な思い込みや希望的観測を最小にし、報告の精度を高めるためのちょっとしたコツである。

顧客にニーズがあり、自社にそのニーズを満たす商材があるなら受注になってもいいはずなのだが、成約に至らないのは何らかのネックがあるからだ。
それは、価格の問題なのか、納期なのか、はたまた仕様を満たしていないのかいうニーズとネックのギャップを、事実を紐解きながら報告するのだ。

更に、上司にとって困るのは、部下から「どうしましょう」といきなり答えを求められることなので、まずは自分なりに顧客のニーズやネックを深掘りして「何が次の一手か」を自分なりに考えて、上司に承認を得る報告にしたほうが上司としても対応がしやすいし、何より営業パーソンの成長が促進される。

上司への報告のイメージ図

背景の共有がヒアリング精度を高める

2つ目の「背景の共有」だが、こちらもあえて“背景”を強調しているのは、顧客の言葉をうのみにして、深掘りの質問をせずに真のニーズにたどり着くことができなかったり、問題だけ聞いて、その背景にある問題を引き起こしている因果関係をヒアリングできなかったりという、惜しい営業にならないようにするためである。

例えば、人事コンサル会社の営業が顧客から「30代の離職率の高さ」を、そのままうのみにしてしまった改善策の提案と、深掘りして、「30代の離職率の高さの主因が、課長に昇進しても年収が変わらないから、転職して技術の仕事を続けたい」という背景をつかんだ上での提案とでは全く違うものになるはずだ。

上司は部下の営業パーソンが顧客や案件ごとにどの程度、ポイントとなる事項の背景に踏み込めているかで、営業パーソンのスキルや成長を把握しているため、上司の報告には不可欠な要素なのだ。
繰り返すが、上司と「背景の共有」を前提にしている営業は、日々のヒアリングが自然と深掘りでき、自己成長を促進させるので、絶対におすすめだ。

想いの共有が上司との良好な関係の元になる

最後の「想いの共有」。これはどのような営業形態かにもよるのだが、いわゆる「ドブ板営業」という精神的に疲弊しやすい営業組織には不可欠で、日々、「どんな想いで営業しているか」「今日の嬉しかったこと」「今日のつらかったこと、悔しかったこと」といった想いの丈を上司と共有することを指す。

ただでさえ営業は孤独なものなのに、顧客に歓迎されないどころか、邪険にされる繰り返しでは心は凹む。そんな環境の中で、自分を奮い立たせ、小さなことに喜びを感じられるようになるには、絶対に相手が必要になる。

また、「ドブ板」ではない、いわゆる普通の営業組織においても、「この案件は(自社チームである)工場を本気にさせて、絶対に取りたい」「目標を達成したい」「顧客の待に応えたい」「もう1件受注したい」という「想いの共有」とそれに対する上司からのフィードバックや激励が、上司部下の良好な関係の源泉になることはいうまでもない。

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この連載の著者

エマメイ先生(大塚 寿)

大塚寿 顔写真

1986年、株式会社リクルート(現 株式会社リクルートホールディングス)に入社。サンダーバード国際経営大学院でMBA取得後、営業研修を展開するエマメイコーポレーションを創業、現在に至る。著書に 『〈営業サプリ式〉大塚寿の「売れる営業力」養成講座(日本実業出版社)』『自分で考えて動く部下が育つすごい質問30(青春出版社)』、『50歳からは、「これ」しかやらない(青春出版社)』など。

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